Coi chừng lợi bất cập hại
Các nhà lãnh đạo lôi cuốn là những người kể chuyện hay, họ sử dụng nhiều kỹ thuật để làm cho câu chuyện trở nên sống động, và tạo các thông điệp có tác động mạnh tới những người theo dõi. Kết quả là, họ được cấp dưới chú ý, theo dõi và trông vào như nguồn cảm hứng. Tuy nhiên, đồng xu luôn có hai mặt. Một nghiên cứu công bố trên tạp chí Tính cách và Tâm lý Xã hội (Journal of Personality and Social Psychology, Mỹ) vào năm 2017 chỉ ra rằng quá nhiều sức hút có thể khiến các nhà lãnh đạo bắt đầu bị những người xung quanh giảm tín nhiệm.
Theo Dan Ciampa, tác giả của nhiều đầu sách về năng lực lãnh đạo và là nhà tư vấn cho nhiều quản lý tại các tập đoàn hàng đầu thế giới như IBM, Xerox, General Electric,… trong thời gian dài, những kỹ năng thu hút bị áp dụng “quá liều”, tạo ra những thay đổi tiêu cực trong hành vi của người lãnh đạo. Có 5 giai đoạn khiến sức hút của người sếp biến thành thứ độc hại cho tổ chức.
Giai đoạn 1: Sau một thời gian, các nhà lãnh đạo trở thành trung tâm mọi cuộc trò chuyện, và hành động như thể mình là người thông minh nhất trong mọi cuộc trao đổi. Nhân viên có thể bắt đầu thì thầm những lời phàn nàn.
Giai đoạn 2: Những người theo dõi bắt đầu tự hạn chế những câu hỏi, những giãi bày về sai lỗi của bản thân, băn khoăn về phương pháp triển khai cho lãnh đạo. Thay vì thúc đẩy những phản biện tích cực, nhà lãnh đạo giờ đây được vây quanh bởi những lời “vâng dạ”, thiên về đồng thuận hơn.
Giai đoạn 3: Nhà lãnh đạo bắt đầu chỉ nghe lời khen ngợi và ngưỡng mộ. Những lời ngợi khen và đồng thuận khiến họ trở nên quá tự tin trong suy nghĩ. Trong giai đoạn này, họ cảm thấy khó chịu nếu bị phủ định trong thảo luận.
Giai đoạn 4: Lãnh đạo coi mình là người duy nhất quan trọng, những người theo dõi dần giảm chủ động. Họ chờ đợi những quyết định của nhà lãnh đạo.
Giai đoạn 5: Nhân viên chỉ còn làm những gì cần thiết, không còn sự nhiệt tình. Họ vẫn nghe và tuân thủ những gì người lãnh đạo muốn, nhưng niềm đam mê không còn nữa. Cuối cùng, họ ngừng lắng nghe. Sáng tạo, năng suất của tổ chức theo đó sụt giảm.
“Hút” đúng cách
Để sự hấp dẫn không chuyển hóa thành tiêu cực, các chuyên gia khuyến nghị người làm lãnh đạo cần tạo cơ chế phản hồi trong các tuyên bố, trao đổi công việc. Lãnh đạo phải đưa ra lựa chọn để cho người khác suy nghĩ; nhấn mạnh vào giao tiếp mở, bao gồm một phương pháp có cấu trúc để rút ra học hỏi từ mọi thành công và sai lầm. Theo chuyên gia Phan Hữu Lộc, muốn được như vậy thì cần theo 4 bước sau:
- Am hiểu: nhân viên cần một huấn luyện viên – nhà lãnh đạo hiểu chi tiết về các cầu thủ
- Bàn bạc: cần tôn trọng cấp dưới, cho họ cơ hội bày tỏ
- Chỉ dẫn: đưa ra hướng dẫn phù hợp
- Đúc kết: sau mỗi lần chỉ dẫn thì người lãnh đạo cần ngồi lại với nhân viên để rút kinh nghiệm, tìm ra giải pháp tốt hơn
Sức hút chỉ là một phong cách lãnh đạo, luôn cần kết hợp với văn hóa của tổ chức. Câu chuyện của IKEA và nhà sáng lập Kampard là một ví dụ điển hình. Vào những năm 1951, các tập đoàn nội thất thường sử dụng mô hình kinh doanh đặt hàng qua thư, IKEA không ngoại lệ. Tuy nhiên là người mới, IKEA bị các đối thủ cạnh tranh về giá, khiến công ty này lâm vào nguy cơ phá sản. Như một nỗ lực cuối cùng, năm 1953, Kampard cho mở một phòng trưng bày nhỏ ở thị trấn cũng nhỏ là Almhut (Thụy Điển), với hy vọng khách hàng sẽ nhìn thấy, sờ trực tiếp và so sánh giá các món đồ nội thất. Trong hồi ký của mình, Kamprad tự kể rằng chưa bao giờ ông thấy sợ hãi giống như đêm trước ngày khai trương. Vào ngày hôm sau, khoảng 1.000 người xếp hàng bên ngoài phòng trưng bày. Chỉ sau một đêm, một mô hình kinh doanh mới đã xuất hiện trong ngành kinh doanh đồ nội thất. Phần còn lại là lịch sử, giờ đây công ty Thụy Điển có 190.000 nhân viên, 411 cửa hàng tại 49 quốc gia và doanh thu 36 tỷ euro. Kamprad tất nhiên trở thành biểu tượng và là nhà lãnh đạo thu hút nhất của IKEA, nhưng ông không để “hào quang” che mắt, mà tận dụng nó để phát triển. Ông phát triển một nhóm các đại sứ để duy trì và phát triển văn hóa của công ty, với mục tiêu cụ thể là: thiết kế tốt với giá thấp đến mức nhiều người có thể mua được. Tại IKEA, mọi nhân viên đều là đồng nghiệp; nhân viên được khuyến khích suy nghĩ mỗi ngày để cải thiện công ty, cũng như đổi mới liên tục trong dịch vụ và sản phẩm của khách hàng. Dĩ nhiên, cần có các nhà lãnh đạo, nhưng thành công của một tổ chức đòi hỏi một nền văn hóa mạnh mẽ, có thể tồn tại lâu hơn họ. Nếu không, các công ty sẽ thất bại một khi nhà lãnh đạo biến mất, hoặc “thoái hóa”.
Nhưng lãnh đạo lôi cuốn thực sự không chỉ có một tập hợp các kỹ thuật để kích thích những người theo dõi. Dan Ciampa cho rằng, sự thu hút của một lãnh đạo cần xuất phát từ hành vi. Nó phải được nhân viên trông thấy; thể hiện được niềm tin của người lãnh đạo vào tổ chức; cho thấy tinh thần lạc quan về thành công và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để biến tầm nhìn thành hiện thực.