1. Tôi đã có đủ tập trung trong việc đo lường con người chưa?
Bạn cần dữ liệu để định lượng rủi ro tài chính và những biến động tiềm năng của một thay đổi lớn. Nhưng điều đó chỉ kể một nửa câu chuyện.
Làm thế nào mọi người ở công ty phản ứng sẽ rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của bất kỳ động thái rủi ro nào bạn mà thực hiện.
Bạn có thể có một chiến lược phát triển tuyệt vời để biện minh cho việc mua hoặc thuê một người bên ngoài. Nhưng bạn có dành đủ thời gian đánh giá liệu các tài năng mà bạn đã tìm kiếm có thể thực hiện chiến lược của bạn? Một vài người chủ chốt có khả năng nhảy khỏi con tàu nếu hiệu quả giảm sút?
Đặc biệt là khi bạn đang thuê một người ngoài cuộc, bạn cũng cần phải suy nghĩ không chỉ về kinh nghiệm mà còn về kỹ năng chuyên môn của người đó, nhưng liệu họ sẽ có một sự phù hợp về văn hóa hay không, (Andrew Lesueur, đối tác quản lý toàn cầu của Heidrick Consulting cho biết).
2. Các bên liên quan chính nghĩ gì?
Tìm kiếm quan điểm của những người sẽ quan tâm đến kết quả và những người bạn báo cáo - chẳng hạn như người quản lý trực tiếp hoặc Giám đốc điều hành, hội đồng quản trị, các nhóm và nhà đầu tư khác nhau. Chúng có thể nêu bật những vấn đề bạn chưa nghĩ đến và có thể cung cấp cho bạn những ý tưởng về cách phòng tránh hoặc ít nhất là giảm thiểu hậu quả không mong muốn.
"Step back. Talk with people who also have a stake in the decision," Sharrock nói.
Điều này đặc biệt quan trọng đối với một giám đốc điều hành, người thường có khuynh hướng hành động hấp tấp. Nếu bạn không biết bạn câu trả lời, hãy hỏi xung quanh. Những người khác sẽ cho bạn biết.
3. Ai chịu trách nhiệm nếu chúng ta làm điều này?
Thật tốt khi làm rõ trước thời hạn, ai sẽ chịu trách nhiệm cho việc đặt cược rủi ro như thế nào.
LeSueur kể câu chuyện về một CEO, người biết công ty đang ràng buộc truyền thống của mình cần phải thay đổi để đáp ứng tốt hơn với các thế lực đang ảnh hưởng đến thị trường của nó. Vì vậy, ông đã tạo ra một vai trò mới cho một người nào đó để thách thức hiện trạng.
CEO đã làm nhiều hơn thế, mặc dù. Ông đảm bảo rằng người được thuê mới có cơ hội tốt để thành công.
"Điều quan trọng nhất mà ứng viên nghe được từ CEO là 'Tôi đã trở lại. Hiện trạng sẽ giảm bớt tác động, chúng tôi cần bạn và cá nhân tôi chịu trách nhiệm về thành công của bạn với hội đồng quản trị và các cổ đông'. "LeSueur nói.
Các CEO đặc biệt cũng nên đảm bảo hội đồng quản trị luôn được thông tin đầy đủ - không chỉ về khoản đầu tư cần thiết, mà cả sự kiên nhẫn và cam kết cần thiết để thấy điều gì đó thông qua, ông lưu ý.
4. Bạn đang chờ đợi sự hoàn hảo?
Miễn cưỡng chấp nhận rủi ro có thể là khôn ngoan nếu có nhiều bằng chứng cho thấy thất bại là có thể xảy ra hoặc mức giá cho công ty của bạn có thể quá cao nếu mọi thứ đi về phía nam. Nhưng một số người cứ chờ đợi thông tin hoàn hảo và điều kiện hoàn hảo trước khi hành động.
Bonnie Hagemann, Giám đốc điều hành của Executive Development Associates, đã chứng kiến rất nhiều giám đốc điều hành tài năng bị đình trệ trong sự nghiệp vì họ bị tê liệt sự phân tích - luôn muốn có nhiều sự kiện hơn, nhiều dữ liệu hơn, nhiều đầu vào hơn trước khi thực hiện cuộc gọi.
"The root of indecision is a fear of failure," Hagemann nói.
Để chống lại điều đó, cô ấy khuyên bạn nên thường xuyên hành động theo cách bạn đưa ra quyết định, lớn và nhỏ, bởi vì bạn càng lên cao thì bạn sẽ càng gặp khó khăn . Hãy chỉ ra những rào cản của bạn là gì và sự hỗ trợ mà bạn cần để vượt qua những khó khăn đó. Xác định những thông tin cần thiết vì bạn sẽ cần đưa ra quyết định. Sau đó hãy thiết lặp một giới hạn thời gian.
5. Rủi ro khi bạn không hành động?
Nếu bạn miễn cưỡng chấp nhận rủi ro kinh doanh, hãy xem xét những gì có thể xảy ra nếu bạn không hành động.
Ví dụ, một trong những quyết định khó khăn nhất đối với một giám đốc điều hành là sa thải một người không làm việc. Nhưng sự phân chia công việc cgo bạn và nhóm của bạn là gì nếu người đó ở lại?
Theo bản chất của họ, khả năng cao họ sẽ không làm việc tốt. Sau đó, một lần nữa, "If they do always work, you're not taking enough risk", Sharrock nói.Phiên dịch bởi: Findjobs.vn