Founder kiêm CEO – “con dao hai lưỡi”
Theo ông Phạm Ngọc Huy, Giám đốc chương trình đầu tư Accelerator của Vườn ươm khởi nghiệp Vietnam Sillicon Valey, trong thời gian đầu, việc founder đồng thời là CEO là một chuyện hoàn toàn dễ hiểu. Trong điều kiện chi phí hạn chế, tính chuyên môn hoá chưa cao, việc dành một khoản tiền lớn để thuê CEO quản lý một hệ thống còn chưa được định hình rõ ràng thường không phải là điều các founder nghĩ tới.
Việc founder trực tiếp giữ vị trí CEO luôn có những tác động tích cực nhất định. Rõ ràng, founder là “cha đẻ” của ý tưởng sản phẩm/ dịch vụ, là người gần như không có sự lựa chọn nào khác ngoài cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Ở họ luôn có đam mê, lòng kiên trì bền bỉ, cùng sự nỗ lực cố gắng không ngừng để startup của họ có thể tồn tại và dần định hình, phát triển.
Thế nhưng, đến các giai đoạn phát triển tiếp theo, doanh nghiệp cần những động cơ tăng trưởng mới, founder cần tố chất, kỹ năng lãnh đạo, quản lý để hoàn thành tốt vai trò của một CEO, người sẽ đưa ra những quyết định quan trọng nhất, quản lý mọi chiến lược lớn nhỏ, quản lý đội ngũ nhân sự đang ngày càng tăng. Thực tế nhiều startup cho thấy, “cha đẻ” của ý tưởng chưa chắc đã là người thực thi tốt nhất. Theo khảo sát của đơn vị nghiên cứu World Management Survey thực hiện trên 13.000 công ty SMEs tại 32 quốc gia trên toàn thế giới, doanh nghiệp được điều hành bởi chính founder của nó hoạt động kém năng suất hơn 9,4% so với các công ty mà có CEO được tuyển bên ngoài.
Đừng để chính mình làm rào cản phát triển của doanh nghiệp
Theo ông Huy, trong nhiều trường hợp, bản thân founder không ý thức được chính mình đang là “tảng đá lớn” cản trợ sự phát triển của công ty. Khi doanh nghiệp xuất hiện vấn đề, họ đi tìm những lý do bên ngoài như nhân sự cấp dưới chưa đủ năng lực, đối thủ cạnh tranh quá mạnh, biến động bất ngờ từ thị trường…Họ hầu như bị cuốn vào giải quyết những vấn đề bên ngoài, mà quên mất rằng, có thể vấn đề cốt lõi nhất nằm ở kỹ năng lãnh đạo, quản lý vấn đề của chính founder.
Để tránh tình trạng này, bất cứ startup nào cũng nên có người cố vấn, những người sẵn sàng chia sẻ về mặt tri thức, kinh nghiệm; nhưng không nắm quyền kiểm soát công ty. Họ là người có thể nhìn nhận bức tranh tổng thể một cách khách quan nhất để xác định cốt lõi của vấn đề, cũng như có những lời khuyên hữu ích.
Thậm chí, ngay cả khi founder nhận thức được bản thân họ đang cản trở sự phát triển của tổ chức, việc nhường ghế CEO cho một người khác vẫn là một quyết định không dễ dàng. Phần lớn founder vẫn muốn bản thân là người dẫn đầu, là người “nuôi nấng”, đem lại những giá trị thiết thực cho công ty chính họ sáng lập nên. Họ lo sợ rằng khi tuyển CEO, họ sẽ mất đi tầm ảnh hưởng, mất quyền đưa ra quyết định với hướng đi tương lai của doanh nghiệp. Đồng thời, họ khó có thể đặt niềm tin hoàn toàn vào một người khác, một người đã không cùng họ đi những bước đi khó khăn đầu tiên, không biết rằng doanh nghiệp của họ đã trải qua những gì, cũng không nắm rõ được tính chất đội ngũ nhân sự hiện tại…
Nhiều người có quan niệm rằng, họ có thể học hỏi bất cứ điều gì, họ chỉ cần xác định và bổ sung những mảng kiến thức, kỹ năng còn thiếu là vấn đề có thể giải quyết. Thế nhưng đối với một công ty startup, tốc độ là vô cùng quan trọng. Doanh nghiệp sẽ không thể “ngồi chờ” founder của mình “đủ lớn” để có khả năng quản lý, vận hành doanh nghiệp.
Vì vậy, đối với các founder, quan trọng nhất vẫn là vượt lên trên cản trở từ tâm lý bản thân, và suy nghĩ nghiêm túc đến việc tuyển CEO khi biết chính mình là lý do cản trở sự phát triển của tổ chức. Có như vậy, công ty mới có thể phát triển và không bị giới hạn bởi khả năng cá nhân của người sáng lập.
Tìm kiếm và làm việc với CEO như thế nào?
Là “mảnh ghép” founder còn thiếu
Trước tiên, khi tìm kiếm CEO, hãy chọn những người có thể bổ khuyết cho những mảng kiến thức/ kỹ năng mà founder còn thiếu xót. Sau đó, founder tiếp tục mảng công việc mà mình làm tốt nhất, để người cộng sự mới quản lý phần việc mà mình thiêú kinh nghiệm.Trường hợp của Saigon Books là một ví dụ, ông Nguyễn Tuấn Quỳnh cho rằng bài học quý giá nhất ông nhận ra là cần phải hiểu rõ và thành thật về điểm mạnh, điểm yếu của chính mình. Sau khi nhận ra điểm yếu trong việc quản lý dòng tiền, ông Quỳnh quyết định thuê CEO và phân công lại công việc. Ông quản lý mảng đối ngoại, bán hàng; trong khi CEO lo việc đối nội, quản trị nhân sự và điều phối dòng tiền. “Mọi việc trong công ty tốt hơn hẳn, tôi tập trung cho việc kinh doanh, tìm kiếm dự án và những “đại dương xanh”. Mỗi tối, tôi ngủ ngon hơn vì không phải đau đầu nhiều về dòng tiền nữa”, ông Quỳnh kể.
Trao quyền lợi xứng đáng
CEO là vị trí quản lý cao nhất, là người chịu trách nhiệm thực thi mọi chiến lược lớn nhỏ của doanh nghiệp. Để tìm ra người giỏi và giữ họ lâu dài cho vị trí này, họ cần nhận được những quyền lợi xứng đáng. Quyền lợi ở đây không chỉ là lương, mà còn là cổ phần, quyền điều hành, quyền điều phối nhân sự…
Để có thể “mạnh dạn” cho đi những quyền lợi này, founder trước hết cần biết đặt niềm tin vào người mình đã chọn. Trong nhiều trường hợp, mặc dù đã trao vị trí CEO vào tay người khác, founder vẫn lo lắng, dè chừng, không nhanh chóng bàn giao quyền điều hành cho họ. Sự lo lắng mất niềm tin này, ảnh hướng đến chính tâm lý của founder, đến tinh thần làm việc của CEO và gây hoang mang cho cả đội ngũ nhân sự.
Các quyền lợi, nghĩa vụ cần thẳng thắn trao đổi, thống nhất giữa hai bên và đi đến văn bản rõ ràng. Khi cả hai cùng hài lòng với quyền và nghĩa vụ, founder, CEO và những người cố vấn (nếu có) nên dành thời gian để đánh giá tình hình hiện tại, những chiến lược trong tương lai, kế hoạch, chỉ tiêu mà vị CEO mới này cần đạt được. Khi mọi thứ đã rõ ràng, đã đến lúc founder trao quyền tự chủ, quyền điều hành cho CEO.