Từ góc nhìn quản trị, mâu thuẫn xuất hiện là do sự bất đồng giữa các cá nhân hoặc một nhóm người, thường có thể ảnh hưởng tới hoạt động chung của doanh nghiệp. Đó có thể là mâu thuẫn trong ý kiến, cách giao tiếp, lợi ích… xuất phát từ góc nhìn sự việc khác nhau của từng nhân viên.

Tập thể nhân viên trong doanh nghiệp hoạt động giống như một xã hội thu nhỏ, mỗi người một tính cách và chuyện mâu thuẫn xảy ra là điều hết sức bình thường. Một số lãnh đạo doanh nghiệp coi xung đột và bất đồng là những hiện tượng tiêu cực và tìm mọi cách “dập”, không cho mâu thuẫn xảy ra. Nhưng cũng có những người lại coi mâu thuẫn như những cơ hội thú vị cho sự phát triển của tập thể. Tuy nhiên, nếu tình trạng này xảy ra thường xuyên và ở mức độ không kiểm soát được, doanh nghiệp sẽ phải đối diện với rất nhiều rủi ro, mà trước hết là sự thiếu ổn định về mặt nhân sự.

Ba kiểu mâu thuẫn

Trong nghiên cứu năm 2003 mang tên “Mặt khoa học của cách ứng xử trong tổ chức” của hai tác giả Kurt T. Dirks, Phó Giám đốc Trung tâm Lãnh đạo Bauer, đại học Washington (Mỹ) và J.M Parks, cho rằng mâu thuẫn trong doanh nghiệp có thể chia ra làm ba loại là:

(i) Mâu thuẫn trong quan hệ: Hiện tượng này tồn tại khi có sự không tương thích giữa các cá nhân, các thành viên trong nhóm về tính cách gây ra sự khó chịu, căng thẳng, thậm chí là thù địch. Mâu thuẫn dạng này tạo ra những cảm xúc cá nhân tiêu cực như lo lắng, căng thẳng, ngờ vực, oán giận hoặc sợ bị mọi người xung quanh cô lập.

(ii) Mâu thuẫn trong nhiệm vụ: Đây là những bất đồng về nội dung hay mục tiêu của một nhiệm vụ, bao gồm sự khác biệt về quan điểm và ý tưởng… Khác với mâu thuẫn trong quan hệ, mâu thuẫn trong nhiệm vụ thường mang lại nhiều lợi ích hơn là hậu quả, do nó cung cấp những góc nhìn đa chiều về cùng một nhiệm vụ, đưa đến việc cải thiện chất lượng dịch vụ, hàng hoá của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vẫn có một số trường hợp, bất đồng dạng này dễ kết hợp với sự bất mãn, không hài lòng cá nhân gây ra hậu quả nghiêm trọng hơn.

(iii) Mâu thuẫn trong quy trình: Dạng xung đột khi cá nhân, nhóm không đạt được sự đồng thuận về cách thức thực hiện một nhiệm vụ, hay trách nghiệm của cá nhân, của nhóm… Mâu thuẫn về quy trình thường dẫn tới tinh thần làm việc sa sút, năng suất giảm và hiệu quả làm việc nhóm yếu kém.

Bên cạnh đó, mâu thuẫn nội bộ cũng có thể được chia theo cấp bậc trong công ty, xuất phát từ mức thấp nhất là mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với nhóm, giữa nhân viên với sếp, giữa phòng/ban với nhau, giữa phòng ban/sếp, giữa các thành viên trong ban lãnh đạo, giữa các thành viên trong hội đồng quản trị, và giữa ban lãnh đạo với hội đồng quản trị. Càng lên cao, tính chất của mâu thuẫn càng nghiêm trọng, khó giải quyết, gây thiệt hại lớn, thậm chí còn đưa nhau ra toà như vụ kiện tụng tranh chấp kéo dài nhiều năm ròng tại tập đoàn cà phê Trung Nguyên. Mâu thuẫn diễn ra ở cấp cao thường xuất phát từ bất đồng trong chí hướng phát triển doanh nghiệp, trước khi bị các yếu tố tài sản, lợi ích trong công ty làm cho vấn đề trở nên phức tạp hơn.

Mâu thuẫn do đâu?

Xung đột và bất đồng thường xảy ra ở những doanh nghiệp chưa xây dựng đúng và đủ bộ quy tắc, quy trình cho mọi hoạt động của công ty, hoặc có nhưng chưa đào tạo, chưa giúp nhân viên hiểu được phạm trù công việc và lợi ích của mình. Thứ hai, những doanh nghiệp chưa xây dựng văn hoá doanh nghiệp, chưa xác định được giá trị cốt lõi của mình cũng thường trở thành môi trường tốt cho mâu thuẫn bám rễ và phát triển. Biểu hiện cụ thể của các nguyên nhân này là (i) sự kỳ vọng quá cao từ phía người quản lý. Tất nhiên trong hoạt động doanh nghiệp, bất cứ nhân viên nào cũng đều bị “áp” một số chỉ tiêu, kỳ vọng về chất lượng/số lượng công việc. Khi những mục tiêu này do hiểu lầm hoặc do không đạt được, mâu thuẫn dễ xảy ra. Bên cạnh đó, yếu tố gián đoạn giao tiếp (ii) khi thông tin trong doanh nghiệp không được chia sẻ, truyền tải thấu đáo. Ngoài ra, khi nhân viên hiểu sai thông tin (iii), hoặc sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn của cá nhân, tập thể trong các dự án cũng dễ gây ra hiện tượng lẫn lộn, đùn đẩy trách nhiệm, dẫn đến mâu thuẫn.

Đối với các doanh nghiệp đang chuyển mình, hoặc trên đà thay đổi để phát triển, mâu thuẫn dường như lại dễ phát sinh hơn. Bởi muốn đi lên, các bậc lãnh đạo, các nhân viên đều phải nghĩ ra nhiều giải pháp khác nhau. Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng bất đồng trong chí hướng, ai cũng cho ý tưởng của mình là đúng và cần được lựa chọn để thực hiện. Nếu những người liên quan không đủ cởi mở, không có tinh thần học hỏi và lắng nghe, không cầu thị trong khi vẫn kiên quyết giữ cái tôi lớn thì bất đồng sẽ trở thành mâu thuẫn khó giải quyết, gây mất đoàn kết nội bộ. Còn đối với những doanh nghiệp đang có dấu hiệu làm ăn đi xuống, mâu thuẫn thường sẽ dẫn đến sự ra đi của một hoặc nhiều bên tham gia mâu thuẫn, dẫn đến công ty phải tái cơ cấu hoặc lụn bại.

Phòng bệnh hơn chữa bệnh

Cũng giống như ở ngoài xã hội, giải quyết mâu thuẫn trong công ty cũng bắt đầu bằng việc người có thẩm quyền trung lập (quản lý bộ phận nhân sự, CEO) lắng nghe ý kiến của các bên tham gia mâu thuẫn và xem xét các bằng chứng họ đưa ra để bảo vệ ý kiến, quan điểm của mình. Sau khi phân tích đúng, sai, người này sẽ tiến hành hoà giải. Trong trường hợp hoà giải không thành, quản lý bộ phận nhân sự hoặc CEO sẽ tuỳ theo quy định công ty mà nhắc nhở, kiểm điểm… một cách công bằng. Ở mức độ cuối cùng của việc giải quyết mâu thuẫn, khi cá nhân chống đối, không còn theo được với những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, phá hoại văn hoá công ty thì người lãnh đạo sẽ không còn cách nào khác là buộc phải ra quyết định sa thải.

Tuy nhiên, phòng bệnh hơn chữa bệnh. Việc xảy ra mâu thuẫn (theo hàm ý tiêu cực) rồi phải nhức đầu giải quyết là điều doanh nghiệp nào cũng muốn tránh, bằng cách:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần hoàn thiện những quy định về quy trình hoạt động của công ty, xây dựng văn hoá và đảm bảo đội ngũ nhân viên hiểu đầy đủ và chính xác những văn bản, chiến lược này. Đối với các chính sách, doanh nghiệp cần phân định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên, tạo thành bộ khung hành vi, ứng xử cho người lao động, và là nền tảng để xem xét, xử lý mâu thuẫn và các vấn đề nhân sự khác. Còn đối với văn hoá, doanh nghiệp nên chọn ra một vài giá trị cốt lõi (như sáng tạo, tận tâm, hiệu quả…) và cũng phải văn bản hoá ghi rõ những giá trị ấy là gì và biểu hiện như thế nào. Văn hoá doanh nghiệp cần được thực thi hàng ngày, hàng giờ để tạo thành một “nếp” hoạt động của tổ chức.

Thứ hai, bộ phận quản lý nhân sự cần có sự xem xét kỹ lưỡng khi tuyển dụng đội ngũ. Nhân sự ở đây không chỉ cần có năng lực làm việc, mà họ còn phải có những tố chất phù hợp với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, tránh trường hợp đã tuyển dụng nhưng lại xung khắc với văn hoá chung của công ty. Hơn thế nữa, nhân viên được tuyển dụng cần là người ham học hỏi và biết lắng nghe, để khi mâu thuẫn có xảy ra, họ cũng sẽ hiểu việc phải chấp nhận cùng ngồi lại với đối thủ để tìm ra hướng đi chung cho các bên.

Và cuối cùng, ban lãnh đạo của công ty cần duy trì chính sách cởi mở, cũng như giữ liên lạc thường xuyên với các cấp dưới hơn để lắng nghe nguyện vọng, đề xuất của họ, cũng như dễ dàng phát hiện ra và giải quyết sớm các mâu thuẫn từ trong giai đoạn trứng nước.